中国当代艺术的纽约生存法则

　　纽约、北京两地并进的经营模式

前波画廊北京空间

前波画廊纽约空间

　　提到推广中国当代艺术的纽约画廊，相对成熟一点的，少不了前波画廊。早于凯尚画廊七八年的前波画廊，在成立之初并没有立刻享受到丰收的果实，反而遭遇了美国“9•11事件”，在股票市场狂跌和动荡萧条的经济中挣扎，所幸其创始人茅为清是财务分析师出身，金融背景过硬，带领画廊慢慢挺了过来，才有机会品尝到几年后的甜头。不料2008年又来了一次全球金融危机，周围的画廊纷纷倒闭，而前波画廊又一次挺了过来。除了纽约总部，前波画廊还在北京成立了分部，两地展览交替进行，国际和本土市场都不放掉，早已是许多艺术家和藏家的心仪之所。谈到“生存法则”，茅为清认为，一家成功的画廊需要具备谨慎经营、专注、精打细算、勤奋工作及团队精神等素质。

　　从1993年在香港汉雅轩收藏第一件作品洪浩的版画《白毛女》起，茅为清便爱上了中国当代艺术，而真正决定自己开一家画廊，还是在1998年由高名潞策划、于纽约PS1美术馆展出的“从里到外：新中国艺术”（Inside Out: New Chinese Art）历史性大展之后。2000年，前波画廊以吕胜中的开幕展“初次见面”在纽约一举成名。尽管《纽约时报》大篇幅报道了这场展览，但由于材质不易保存，开幕式后没有一个人购买作品。“不过两年后，他的作品很快被藏家关注，从3万美元一直涨到11万美元，当年的作品全部卖完。”在茅为清眼中，纽约的艺术市场非常成熟。

　　正因如此，北京的分部也基本上按照纽约的模式来管理。茅为清将与艺术家的合作看成是和他们“结婚”，双方品味相投才能走到一起，而这些“结婚对象”大部分都在北京工作，所以他一直把北京视为“最重要的根据地”，部分原因也是为了更好地服务艺术家。然而，鉴于北京和纽约在文化、社会与经济方面的差异，照搬一套运营模式是行不通的，必须做一些适当的调整。茅为清说：“中国的商业大环境，如政策、劳工、税收等，和西方大相径庭。画廊提供的是高度个人化的服务，而不是连锁店，因此需要因地制宜。但是前波的纽约画廊和北京画廊是相辅相成的一体，所以在定位上基本一致。”

　　对此，每年必到北京亲自造访艺术家数次的伊莱也有所感慨：“中国的艺术体系很‘奇怪’——策展标准、激励机制及民营美术馆的运作都和美国不一样。”尤其针对艺术家在国际上的身份认同方面，伊莱颇为不满：“我不喜欢中国艺术家被贴上‘中国’的标签，就好像美国艺术家一定要提到‘美国’两个字。真正的艺术家核心就是艺术，没有国别之分。”他希望凯尚画廊能够不局限于某一类型的艺术家，因为“这很容易造成西方观众的误解”。茅为清则认为，一个好的艺术家无论在美国还是中国，能立足并获得成功需要具备的条件一样，即坚持不懈、专注创作、通情达理、善解人意。

　　中国当代艺术从无到有，直到今天的成熟，虽然只有短短的二十多年，但随着中国经济突飞猛进的发展，以及中国个人财富的不断累积，种种原因使得中国当代艺术在国际上争取到了一个重要的地位。从纽约到北京，前波画廊为跨国艺术市场做了很好的桥接，源自西方的成熟运营经验会继续为它保驾护航。有前人的成功案例在先，凯尚画廊也把在北京开设分部的计划提上日程，伊莱透露了798的选址，方敏儿则表示“至少今年会有一间办公室”。随着美国经济的不断改善和复苏，艺术市场正在蓬勃发展，茅为清看好这样“互帮互助”的良性竞争。